Há quatro anos, a serviço do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), realizei uma ampla pesquisa com executivos sobre a forma de liderar intraempreendedores. O objetivo era verificar como as lideranças identificam funcionários com perfil empreendedor, como elas os desenvolvem e conseguem reter e manter motivados estes talentos. No meu artigo de hoje relato os principais resultados deste estudo, que foi recentemente publicado na Brazilian Administration Review, em parceria com a Profª. Vânia Nassif, da Uninove.
O que quero ressaltar neste texto são alguns aspectos que, à primeira vista, podem parecer uma contradição entre o depoimento dos entrevistados (15 executivos) e as práticas formais das empresas orientadas ao empreendedorismo, mas que fazem todo o sentido quando entendemos as diferenças entre funcionários empreendedores e os demais funcionários.
Por exemplo, enquanto as empresas defendem a redução da burocracia, das regras e controles para dar mais liberdade aos funcionários para terem ideias inovadoras, os entrevistados consideram que estas ações podem aumentar o risco de se perder o controle sobre os processos. Para eles, os intraempreendedores, quando identificados, podem ter mais liberdade na medida em que precisam, abrindo exceções às regras para que as iniciativas aconteçam e não simplesmente derrubando as regras, pois muitas delas são necessárias e importantes para não levar a organização ao caos.
Outro aspecto forte é sobre o clima organizacional. Embora vários estudos demonstrem a relação positiva entre bom clima interno e orientação empreendedora dos funcionários, alguns entrevistados demonstraram preocupação sobre esta convicção. Um bom clima interno, de uma forma geral, é positivo, mas as pessoas acabam se habituando com a zona de conforto e perdem o estímulo para fazer algo diferente. Segundo os depoimentos, as pessoas dão o melhor de si quando se sentem ameaçadas, em situação de crise. Portanto, quando as coisas estão ruins é preciso atitude empreendedora para melhorar e quando tudo está bom, é preciso ‘agitar’ um pouco o ambiente para tirar as pessoas da letargia.
Também existe uma forte restrição à chamada tolerância ao erro. Vários executivos entrevistados acreditam que existe um limite para tudo, inclusive para o erro. Um deles perguntou ‘Você seria tolerante com um piloto de avião que experimenta uma manobra diferente durante o voo que você está?’. Existem momentos e condições apropriadas para a experimentação e a tolerância ao erro não pode ser manifestada de forma generalizada para toda a organização. Em alguns processos chave e voltados para o cliente não se pode errar, não se pode testar coisas diferentes, simples assim.
As críticas sobre a atual onda da inovação foram incisivas. Os entrevistados reclamam que agora todo mundo quer ser inovador e a inovação virou até desculpa para erros cometidos. ‘Ah, não deu certo porque eu estava tentando inovar!’. Os executivos estão tentando moderar este discurso. Para eles, apenas os intraempreendedores, e mesmo assim só alguns deles, têm a capacidade de pensar diferente e explorar abordagens no negócio que ninguém havia pensado antes. A tentativa de buscar esta competência em todas as pessoas da empresa dificilmente trará resultados que compensem a inconveniência de lidar com os ‘falsos criativos’.
O sistema de recompensa às iniciativas empreendedoras também é interpretado de forma diferente por quem já lidera empreendedores. ‘Não se recompensa intraempreendedores da mesma forma que os demais funcionários’, diz um dos entrevistados, o que foi confirmado com exemplos dados pelos outros. Quem tem perfil empreendedor pode achar muito importante receber a confiança de implantar projetos desafiadores, o que pode ser um castigo do ponto de vista dos outros. Intraempreendedores valorizam oportunidades de aprendizado, enquanto a média dos funcionários pode achar que ganhar um curso representa mais trabalho.
Sobre o papel da liderança, também são categóricos: é um grande desafio liderar funcionários empreendedores. Para os entrevistados, este tipo de funcionário é extremamente talentoso e auto-suficiente. Enquanto, por um lado, exigem pouca supervisão e usam bem a autonomia quando lhes é conferida, por outro lado, são rebeldes, intransigentes, excessivamente auto confiantes e não acatam ordens com facilidade se não se convencem da sua necessidade. Não se lidera este perfil como se lidera os demais. Para eles, não se dá ordens, mas sugere-se caminhos; não se define metas, mas são reconhecidos os resultados; não se contraria, mas são apresentados outros pontos de vista. Não é qualquer um que pode liderar e extrai o máximo dos intraempreendedores.
Podemos concluir, a partir destes resultados, que as políticas que visam orientar a empresa para uma cultura de inovação são bem diferentes das ações práticas das lideranças para lidar com talentos na sua equipe que já são inovadores e têm atitude empreendedora. O que serve para despertar novos intraempreendedores não necessariamente vai manter a motivação dos atuais intraempreendedores.
